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 合同管理（Contract Management），企業(yè)的經(jīng)濟(jì)往來，主要是通過合同形式進(jìn)行的。一個企業(yè)的經(jīng)營成敗和合同及合同管理有密切關(guān)系。企業(yè)合同管理是指企業(yè)對以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。

合同起草

（Contract Creation）公司大了，管理供應(yīng)商的人多，一定要有標(biāo)準(zhǔn)的合同文本。但供應(yīng)商那么多，情況各異，所以標(biāo)準(zhǔn)文本不能定得太死，要有個浮動范圍?？捎蓪Ｈ耸占郧昂贤勁兄械睦?，以及主要負(fù)責(zé)人、律師的意見，規(guī)定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標(biāo)準(zhǔn)文本的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商管理經(jīng)理可加入與特定供應(yīng)商有關(guān)的內(nèi)容，這樣就產(chǎn)生合同的初版。要注意的是，做為采購方，應(yīng)盡量用本公司的合同文本。有些供應(yīng)商會推薦自己的“標(biāo)準(zhǔn)文本”。用本公司的文本，起點(diǎn)就高，就順著自己公司的思路。

合同談判（Contract Negotiation）

合同談判其實(shí)是兩部分：對內(nèi)征得內(nèi)部意見一致，對外說服供應(yīng)商。這兩部分交替進(jìn)行，很容易曠日持久。幾個做法可幫助合同談判順利進(jìn)行：（1）單頁戰(zhàn)略總結(jié)（Single Page Strategy）來幫助內(nèi)部人員達(dá)成共識。合同很大，但真正要想達(dá)到的目標(biāo)就那么幾個。絕大多數(shù)內(nèi)部人員所關(guān)心的也就是那幾個目標(biāo)。這些人很忙，不會有時間去讀整個合同。所以可把合同的關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)在一頁紙上，同時附上供應(yīng)商的基本信息（例如規(guī)模、采購額、采購產(chǎn)品、與本公司的產(chǎn)品的關(guān)系、現(xiàn)有合同狀況、當(dāng)前最大的問題等），有助于盡快達(dá)成內(nèi)部共識。這個總結(jié)主要用于通過合同初稿。（2）談判總結(jié)（Negotiation Summary）。談判過程往返很多，變化頻頻?？删S持一個文件，分欄、逐點(diǎn)說明我方立場、供應(yīng)商立場、雙方是否達(dá)成共識等，并標(biāo)明時間。這份文件有助于和上級主管層的溝通。因為他們需要知道更詳細(xì)的內(nèi)容，以供拍板決策；也可約束供應(yīng)商，防止他們對已達(dá)成共識的內(nèi)容反悔。（3）升級渠道（Escalation Channel/ Process）。這是為防止內(nèi)部決策者不及時做出決策或提出反饋意見。有些合同可能牽扯到產(chǎn)品設(shè)計、銷售、客戶服務(wù)、供應(yīng)管理、律師等多個部門。每一個部門的頭都得點(diǎn)頭。而這些人都是忙人，不一定會及時審閱。升級渠道可詳細(xì)規(guī)定各級主管在多少時間內(nèi)應(yīng)作出決策，不然的話應(yīng)升級到上一級。這樣，期望明確，內(nèi)部客戶就會更配合。

合同執(zhí)行（Contract Compliance and Execution）

簽了合同，并不意味著合同就自動生效、執(zhí)行。原因往往并不是供應(yīng)商拒絕執(zhí)行，而是采購方忽略有些條款。例如Volume Rebate，一般是根據(jù)對供應(yīng)商的每年采購額來提成，有時候采購量超過下限但采購方?jīng)]有去收。年復(fù)一年的降價也是如此。有時候到了降價時間但采購方的訂單上還是老價錢。這主要原因是采購方缺乏自動的合同管理系統(tǒng)，所以錯過一些大的合同里程碑。再就是雙方的理解不一樣。例如年復(fù)一年的降價定在3月1日生效，供應(yīng)商的理解是從3月1日起新收到的訂單用新價，采購方的理解是3月1日以后收到的產(chǎn)品都用新價。如果一個產(chǎn)品的供貨周期是6星期的話，這爭議就是一個半月的采購量。這些都得在合同中具體說明。對內(nèi)部來說，確保內(nèi)部客戶使用合同供應(yīng)商也是合同執(zhí)行的重要一環(huán)。情況往往是，你簽訂了合同，工程設(shè)計部門卻在用沒簽訂合同的供應(yīng)商，辦公室耗材部仍在隨便從別的供應(yīng)商采購。缺乏自動的合同管理系統(tǒng)是一個原因，因為內(nèi)部客戶不一定知道哪些供應(yīng)商是合同供應(yīng)商。合同供應(yīng)商的績效表現(xiàn)是另一個原因：表現(xiàn)不理想，內(nèi)部客戶不愿意用。這些都得供應(yīng)管理部門去解決。

組織設(shè)置

合同管理的任務(wù)必須由一定的組織機(jī)構(gòu)和人員來完成。要提高合同管理水平，必須使合同管理工作專門化和專業(yè)化，在承包企業(yè)和建筑工程項目組織中應(yīng)設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)合同管理工作。

對不同的企業(yè)組織和工程項目組織形式，合同管理組織的形式不一樣，通常有如下幾種情況：

1．工程承包企業(yè)應(yīng)設(shè)置合同管理部門(科室)，專門負(fù)責(zé)企業(yè)所有工程合同的總體的管理工作。主要包括：

參與投標(biāo)報價，對招標(biāo)文件，對合同條件進(jìn)行審查和分析；

收集市場和工程信息；

對工程合同進(jìn)行總體策劃；

參與合同談判與合同的簽訂，為報價、合同談判和簽訂提出意見、建議甚至警告；

向工程項目派遣合同管理人員；

對工程項目的合同履行情況進(jìn)行匯總、分析，對工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行總體計劃和控制；

協(xié)調(diào)項目各個合同的實(shí)施；

處理與業(yè)主，與其它方面重大的合同關(guān)系；

具體地組織重大的索賠；

對合同實(shí)施進(jìn)行總的指導(dǎo)，分析和診斷。

2．對于大型的工程項目，設(shè)立項目的合同管理小組，專門負(fù)責(zé)與該項目有關(guān)的合同管理工作。在美國凱撤公司的施工項目管理組織結(jié)構(gòu)中，將合同管理小組納入施工組織系統(tǒng)中，設(shè)立合同經(jīng)理、合同工程師和合同管理員。

3．對于一般的項目，較小的工程，可設(shè)合同管理員。他在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行施工現(xiàn)場的合同管理工作。而對于處于分包地位，且承擔(dān)的工作量不大，工程不復(fù)雜的承包商，工地上可不設(shè)專門的合同管理人員，而將合同管理的任務(wù)分解下達(dá)給各職能人員，由項目經(jīng)理作總體協(xié)調(diào)。

4．對一些特大型的，合同關(guān)系復(fù)雜、風(fēng)險大、爭執(zhí)多的項目，在國際工程中，有些承包商聘請合同管理專家或?qū)⒄麄€工程的合同管理工作(或索賠工作)委托給咨詢公司或管理公司。這樣會大大提高工程合同管理水平和工程經(jīng)濟(jì)效益，但花費(fèi)也比較高。

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（責(zé)任編輯：xy）

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