企業(yè)法律顧問

 一、企業(yè)組織結構的含義

企業(yè)組織結構指的是企業(yè)組織由哪些部分所組成，各部分之間存在著怎樣的關聯(lián)，各部分在整個組織中的數(shù)量比例關系。

(一)集權與分權

在集權的組織中，決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中;在分權的組織中，決策權則在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。

集權傾向產(chǎn)生的原因;

第一，組織的歷史。

第二，領導的個性。

第三，政策的統(tǒng)一與行政的效率。

過分集權的弊端：

第一，降低決策的質(zhì)量。

第二，降低組織的適應能力。

第三，降低組織成員的工作熱情。

分權及其途徑。

一個組織的分權程度，關鍵在于決策或命令權是保留還是下放。如果一個組織內(nèi)，更多、更重要的決定可由較低管理層次做出，而較高管理層次有更多的職能運行會受較低管理層次決策的影響，這就意味著該組織采取較為分權的管理方式。

分權可以通過兩種途徑來進行：第一，改變組織設計中的權力分配(即制度分權);第二，主管人員在工作中授權。

(二)直線與參謀

1.直線關系與參謀關系

直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力;而參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。

從機構形態(tài)看，把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構，而把那些為實現(xiàn)組織基本目標協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。

2.直線與參謀的矛盾

設置作為直線主管助手的參謀職務，不僅可以保證直線的統(tǒng)一指揮，而且能夠適應管理復雜活動對于多種專業(yè)知識的要求。然而在實踐中，直線與參謀的矛盾沖突，往往是造成組織缺乏效率的重要原因之一。

總之，處理好直線與參謀之間的矛盾關系，一方面要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權”、“不要篡權”;另一方面，也要求直線經(jīng)理尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識，自覺利用他們的專長，取長補短。

二、企業(yè)組織結構的設計

(一)影響企業(yè)組織結構設計的主要因素

企業(yè)組織結構設計，就是根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。

1.戰(zhàn)略

在組織結構與戰(zhàn)略的相互關系上，一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結構的現(xiàn)實;另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結構應做出相應的調(diào)整，以適應戰(zhàn)略實施的要求。

2.外部環(huán)境

外部環(huán)境對組織結構的影響可以反映在三個不同的層次上，即職務與部門設計層次、各部門關系層次、組織結構總體特征層次。

3.技術

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。

4.企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展階段

(二)企業(yè)組織結構設計的基本工作

設計組織結構是執(zhí)行組織職能的基礎。組織設計的根本任務是提供企業(yè)組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。

企業(yè)組織結構設計需要做好以下三個步驟的工作：

(1)職務設計與分析。

(2)部門劃分。

(3)結構形成。

(三)企業(yè)組織結構設計的基本原則

(1)任務目標原則。

(2)專業(yè)分工。

(3)管理幅度。

(4)管理層次。

(5)權責對等。

(6)才職相稱。

(7)命令統(tǒng)一。

(8)精干高效。

(9)適應性。

(10)效果和效率。

(四)企業(yè)組織結構中的管理幅度與管理層次

一個組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。

影響管理幅度大小的主要因素有：

(1)工作能力。

(2)主管所處的管理層次。越接近組織的高層次，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員就越小。

(3)下屬工作的相似性。

(4)計劃的完善程度。

(5)助手的配備情況。

(6)信息手段的先進性。

(7)工作地點的相近性。

(8)環(huán)境的穩(wěn)定性。

三、企業(yè)組織機構的形式

(一)直線制

直線制形態(tài)的特征是：

(1)各級領導人執(zhí)行全部管理職能(不設職能機構)。

(2)自上而下執(zhí)行單一命令原則。

(3)主要管理人員通曉必需的各種專業(yè)知識、親自處理各種業(yè)務。

(4)機構簡單，權責分明，聯(lián)系簡捷。

(5)管理費用低。

(6)適用于人數(shù)較少、規(guī)模較小、生產(chǎn)過程不太復雜、生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)。

(7)在企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)品多、業(yè)務雜、技術要求高的情況下，個人的知識、能力有限，勢必影響到企業(yè)的進一步發(fā)展。

(二)職能制

職能制形態(tài)的特征是：

(1)為高層領導設置職能部門。

(2)管理職能不集中于企業(yè)主要領導人，而是由各職能部門去承擔。

(3)適應規(guī)模龐大、生產(chǎn)技術復雜、管理分工比較細的企業(yè)。

(4)由于規(guī)模龐大，企業(yè)領導人受經(jīng)驗、知識、能力、精力等限制不能自上而下地對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效的管理、指揮，所以，企業(yè)的各個組成部分，由各專門機構進行專業(yè)管理，避免管理不周而造成過多的損失。

(5)每個職能部門都可以領導、指揮企業(yè)基層作業(yè)活動，造成多頭領導，往往使基層作業(yè)部門無所適從，容易擾亂生產(chǎn)秩序。

職能制實行的條件是企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結果，為同一個目標進行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。

(三)直線一職能制

直線一職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點綜合而成，其特征是：

(1)命令、指揮集中在企業(yè)最高層。

(2)為各級領導設置職能部門或職能人員，以此作為主要領導人的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的作用。

(四)矩陣管理制

矩陣管理制形態(tài)適應于生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)，其由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成：一套是縱向職能系統(tǒng)，另一套是橫向目標系統(tǒng)。橫向目標系統(tǒng)一般按產(chǎn)品工程項目組成專案規(guī)劃部，設專案規(guī)劃領導人，全面負責專案的綜合工作。各專案規(guī)劃部的成員是各職能部的有關人員?？v向系統(tǒng)按銷售、生產(chǎn)、技術等專門領域設職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特征是：

(1)工作人員屬于兩個領導部門的，其從屬具有多重性。

(2)矩陣結構是固定的，但各專案規(guī)劃的項目是多變的，項目完成，有關人員撤回，另上新的項目，再聚集與該項目有關人員。

(3)具有較大的適應性、靈活性。

(五)事業(yè)部制

事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務范圍劃分事業(yè)部或分公司。事業(yè)部或分公司自主經(jīng)營，獨立核算。其特征是： ’

(1)決策權并不完全集中于公司最高管理層，而是分權給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一(管理、獨立核算。

(2)公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究。

(3)公司的適應性強。

(4)適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營，技術上、生產(chǎn)上可以相互獨立進行的企業(yè)。

(5)管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)調(diào)比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。

(六)多維立體制

多維立體制形態(tài)，是直線一職能制、矩陣管理制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間結合一體的復合機構形態(tài)。其特征是：在上述各種形態(tài)結合的基礎上，與地區(qū)、時間等方面取得協(xié)調(diào)，適用于跨國的巨型企業(yè)。

這種組織結構包括三類管理機構：

(1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心。

(2)按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心。

(3)按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。

企業(yè)一般可供選擇的組織結構形態(tài)主要有以上六種。當然還有一些其他形態(tài)，如委員會制、參謀制等。

四、非正式組織

(一)非正式組織的產(chǎn)生

非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。

(二)非正式組織的特點

企業(yè)里的非正式組織與正式組織的區(qū)別主要表現(xiàn)在：

(1)非正式組織沒有一個確定的正式目標。

(2)非正式組織的活動是人們由于興趣、愛好相投，或者由于共同的習慣而形成自發(fā)的、不自覺的活動。

(3)非正式組織不存在穩(wěn)定的活動形式，其行為屬于特定環(huán)境中產(chǎn)生的適應性行為。

(4)非正式組織的成員是變動的。

(5)非正式組織的群體之間及其群體成員之間，都沒有正常的穩(wěn)定的隸屬關系，因而無法用組織結構圖來表示。

(三)非正式組織的影響

1.非正式組織的積極作用

(1)彌補正式組織的不足。

(2)協(xié)作正式組織管理工作的開展。

(3)加強正式組織員工之間的溝通。

(4)促使正式組織管理人員公平合理地解決問題。

2.非正式組織的消極作用

(1)抵制組織變革。

(2)容易產(chǎn)生目標沖突。

(3)阻礙先進。

(4)滋生傳播謠言或操縱別人。

(四)積極發(fā)揮非正式組織的作用

關鍵是做到兩點：一是要認識非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的存在提供條件，并努力使之與正式組織吻合;二是通過企業(yè)文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織向主流方向發(fā)展。

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（責任編輯：xy）

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