管理咨詢師

第三章 組織咨詢

3.1 組織:是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng).

3.2 組織的特征:共同目標(biāo)、分工合作、責(zé)權(quán)系統(tǒng)、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。

3.3 組織變革的原因：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等;二是企業(yè)內(nèi)部條件變化，包括：技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理?xiàng)l件變化、企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求。

3.4 組織變革過程：解凍(焦點(diǎn)在于確定變革基調(diào))、變革(是個(gè)認(rèn)知過程，由獲得新的概念和信息得以完成)、再凍結(jié)(使新的態(tài)度與行為固定下來)。

3.5 組織發(fā)展的特征：1. 是深層次長(zhǎng)期的變革，體現(xiàn)出非常強(qiáng)的價(jià)值導(dǎo)向;2. 是一個(gè)評(píng)估與改進(jìn)的循環(huán);3. 是一個(gè)漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程;4. 以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略;5.具有明確的目標(biāo)與計(jì)劃性。

3.6 組織咨詢的程序：一般分為調(diào)研診斷(解凍)、方案設(shè)計(jì)(行動(dòng))、輔導(dǎo)實(shí)施(再凍結(jié))

3.7 組織咨詢方案包括：公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程與制度體系設(shè)計(jì)等。

3.8 我國(guó)組織咨詢的需求類型：因企業(yè)改制而引發(fā)、因規(guī)?；瘮U(kuò)張而引發(fā)、因并購(gòu)重組而引發(fā)、因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)。

3.9 組織診斷的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、過程導(dǎo)向

3.10 組織診斷的核心思想：1. 組織是一個(gè)有機(jī)的整體;2. 心態(tài)和角色是組織的靈魂;3. 流程是組織運(yùn)營(yíng)的核心;4. 工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障;5.提升組織績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)工程。

3.11 組織診斷的基本內(nèi)容與工具

1. 心態(tài) (第一要素)包括范圍和強(qiáng)度兩個(gè)維度，范圍維度包含組織層一個(gè)層面;強(qiáng)度維度可以分為態(tài)度、激情、信念三個(gè)等級(jí)，包含組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。

2.工具 (第二要素)包括管理工具和業(yè)務(wù)工具兩個(gè)維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵管理方法或管理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、專業(yè)化和高度專業(yè)化三個(gè)等級(jí);人為組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。

3.角色 (第三要素)包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個(gè)等級(jí)，外部角色包括組織層一個(gè)層面，內(nèi)部角色包括團(tuán)隊(duì)層和人員層兩個(gè)層面。

4.流程 (第四要素)是組織效能的主動(dòng)力，是其他三個(gè)要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營(yíng)流程三個(gè)維度，每個(gè)維度包含組織層和團(tuán)隊(duì)層兩個(gè)層面。

3.12 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu)

3.13 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容：建立一個(gè)結(jié)構(gòu)—治理結(jié)構(gòu)(即股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì))和建立一套機(jī)制—治理機(jī)制(三會(huì)的運(yùn)行規(guī)則)

3.14 國(guó)有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 所有者代表缺位;2. 關(guān)聯(lián)交易;3. 股權(quán)過于集中;4. 內(nèi)部人控制;5. 經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束失效;6. 公司黨委會(huì)與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。

3.15 民營(yíng)企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 產(chǎn)權(quán)問題;2. 一股獨(dú)大問題;3.關(guān)鍵控制人問題。

3.16 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散;2.鞭長(zhǎng)莫及，風(fēng)險(xiǎn)加大;3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理無序;4.流程冗長(zhǎng)，動(dòng)作低效。

3.17 集團(tuán)管控模式的類型(P178)：

1. 財(cái)務(wù)管控型 以財(cái)務(wù)指標(biāo)管理，關(guān)注投資回報(bào)，主要手段為財(cái)務(wù)控制及法人治理結(jié)構(gòu)安排，是一各典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。

優(yōu)點(diǎn)：1.產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體;2.投資機(jī)制靈活有效，子公司發(fā)展得好，可增持;3.母公司可專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。

缺點(diǎn)：1.控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢;2.信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制;3.子公司易產(chǎn)生內(nèi)部人控制;4.目標(biāo)易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)。

2.戰(zhàn)略管控型 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。是介于集權(quán)與分權(quán)間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

優(yōu)點(diǎn)：

缺點(diǎn)：

3.操作管控型 對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)動(dòng)作直接管理，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。

4.戰(zhàn)略操作型、5.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型

3.18 影響集團(tuán)管控模式選擇的因素：1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略;2.業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略;3.業(yè)務(wù)管理的成熟度;4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局;5.資源關(guān)聯(lián)度;6.集團(tuán)總部的管理能力;7.信息化水平;8.企業(yè)文化。

3.19 一般，集團(tuán)總部可通過四種方式為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值：1.對(duì)業(yè)務(wù)組合的管理(一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實(shí)現(xiàn));2.對(duì)成員單位的管理(通過預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源管理功能來實(shí)現(xiàn));3.對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理;4.總部的共享支持和服務(wù)。

3.20 職責(zé)劃分：

1.集團(tuán)總部 定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。

2.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元/事業(yè)部 定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤(rùn)中心、公司利益在本事業(yè)部的代表。

3.分(子)公司 定位：業(yè)務(wù)動(dòng)作層、利潤(rùn)分解指標(biāo)考核、成本中心考核。

3.21 權(quán)限劃分：1.知情權(quán) 行使方式：備案、通根、查詢、參會(huì)等;2.建議權(quán) 行使方式：提議、提案、推薦等;3.審核權(quán) 行使方式：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等;4.決策權(quán) 行使方式：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。

3.22 責(zé)權(quán)劃分原則：可控原則、對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策(重大事項(xiàng)會(huì)議決策)

3.23 集團(tuán)管控流程，是指戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)考核、人力資源、信息化管理3大流程。

3.24 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)咨詢的程序：1. 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理;2.管控模式的選擇;3.責(zé)權(quán)體系(集分權(quán))設(shè)計(jì);4.核心管控流程設(shè)計(jì)。

3.25 確定管控模式類型的主要方法和工具：戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評(píng)估工具。

3.26 組織結(jié)構(gòu)可分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩類。

3.27 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括兩條主線：縱向?qū)蛹?jí)間的控制機(jī)制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機(jī)制;三個(gè)階段：結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能的設(shè)置、職位的設(shè)計(jì)。

3.28 組織結(jié)構(gòu)類型 P191：1.職能型結(jié)構(gòu) 按職能組合，優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征知識(shí)和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)是由于縱向命令鏈過長(zhǎng)所致的對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)較遲鈍。2.事業(yè)部結(jié)構(gòu) 又稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)。最突出的特點(diǎn)是按組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類和組合。缺點(diǎn)是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實(shí)現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。3.區(qū)域型結(jié)構(gòu) 組織能適應(yīng)所服務(wù)地區(qū)特殊需要，員工會(huì)認(rèn)同地區(qū)目標(biāo)。4.橫向型結(jié)構(gòu) 較新，是按核心流程來組織員工的。優(yōu)點(diǎn)是增進(jìn)了協(xié)調(diào)，能極大地提高公司的靈活性和對(duì)顧客需要的反應(yīng)能力。缺點(diǎn)是可能對(duì)組織帶來損害。5.矩陳型結(jié)構(gòu) 適用于技術(shù)專長(zhǎng)及產(chǎn)品創(chuàng)新和變革都對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重要影響的場(chǎng)合，其特點(diǎn)是同時(shí)使用產(chǎn)品事業(yè)部和職能結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點(diǎn)是員工易產(chǎn)生無所適從和混亂感。6.混合型結(jié)構(gòu)

3.29 組織設(shè)計(jì)的基本程序：組織結(jié)構(gòu)類型選擇、集分權(quán)管理模式設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)置

3.30 組織設(shè)計(jì)的基本原則：精簡(jiǎn)、高效、制衡

3.31 職能分解過程中，要遵循以下幾個(gè)原則：完全窮盡、相互獨(dú)立、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性。

3.32 組織類型選擇，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技術(shù)特征其次，生命周期最次。

3.33 職位設(shè)計(jì)的方法有：組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標(biāo)竿法等。

3.34 管理幅度的設(shè)定需要根據(jù)管理人員的管理能力、工作內(nèi)容的復(fù)雜程度和多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。

3.35 有效的流程制度體系設(shè)計(jì)，需要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：1. 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn);2.提升組織的動(dòng)作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性;3.實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變;4.構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái);5.實(shí)現(xiàn)客戶的高度滿意;6.組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變。

3.36 流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢過程分為：1. 對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理分析，分為理解現(xiàn)有流程、繪制現(xiàn)有流程、建立流程體系框架、確定關(guān)鍵流程、關(guān)鍵流程診斷五個(gè)環(huán)節(jié)。2. 對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，分為系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程、全新設(shè)計(jì)新流程。3. 流程規(guī)范編寫。

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（責(zé)任編輯：fky）

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