一級(jí)造價(jià)工程師

工程項(xiàng)目發(fā)承包模式

在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，往往不止一家承包單位。由于承包單位之間以及承包單位與建設(shè)單位之間的關(guān)系不同，因而形成了不同的工程項(xiàng)目發(fā)承包模式。

(―)總分包模式

建設(shè)單位將工程項(xiàng)目全過程或其中某個(gè)階段(如設(shè)計(jì)或施工)的全部工作發(fā)包給一家符合要求的總承包單位，由該總承包單位再將若干專業(yè)性較強(qiáng)的部分任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)分包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各專業(yè)分包單位的工作。這樣，建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同，與各專業(yè)分包單位不存在合同關(guān)系，如圖3.2.2所示。

總分包模式包括工程總承包、施工總承包等多種模式。其中，國(guó)際上有代表性的工程總承包模式有：設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工EPC(Engineering-Procurement-Construction)、設(shè)計(jì)—建造DB(Design-Build)、設(shè)計(jì)—建造—運(yùn)營(yíng)DBO(Design-Build-Operation)以及交鑰匙(Turn-Key)等。

總分包模式中還有一種特殊的項(xiàng)目組織模式——工程項(xiàng)目總承包管理模式，即:建設(shè)單位將工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設(shè)計(jì)與施工組織管理的工程項(xiàng)目管理公司，該公司自己既沒有設(shè)計(jì)力量，也沒有施工隊(duì)伍，而是將其所承接的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)全部分包給其他設(shè)計(jì)單位和施工單位，工程項(xiàng)目管理公司則專心致力于工程項(xiàng)目管理工作。

采用總分包模式的特點(diǎn)：

(1)有利于工程項(xiàng)目的組織管理。由于建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。同時(shí)，由于合同數(shù)量少，使得建設(shè)單位的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小，可發(fā)揮總承包單位多層次協(xié)調(diào)的積極性。

(2)有利于控制工程造價(jià)。由于總包合同價(jià)格可以較早確定，建設(shè)單位可承擔(dān)較少風(fēng)險(xiǎn)。

(3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包單位與分包單位之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包單位內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包單位的自控，又有總承包單位的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

(4)有利于縮短建設(shè)工期?？偝邪鼏挝痪哂锌刂频姆e極性，分包單位之間也有相互制約作用。此外，在工程設(shè)計(jì)與施工總承包的情況下，由于工程設(shè)計(jì)與施工由一個(gè)單位統(tǒng)籌安排，使兩個(gè)階段能夠有機(jī)地融合，一般均能做到工程設(shè)計(jì)階段與施工階段的相互搭接。

(5)對(duì)建設(shè)單位而言，選擇總承包單位的范圍小，一般合同金額較高。

(6)對(duì)總承包單位而言，責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，獲得高額利潤(rùn)的潛力也比較大。

(二)平行承包模式

建設(shè)單位將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及設(shè)備和材料采購(gòu)的任務(wù)分別發(fā)包給多個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，并分別與各承包單位簽訂合同。這時(shí)，各承包單位之間的關(guān)系是平行的，如圖3.2.3所示。

采用平行承包模式的特點(diǎn)：

(1)有利于建設(shè)單位擇優(yōu)選擇承包單位。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險(xiǎn)小，對(duì)不具備總承包管理能力的中小承包單位較為有利，使他們有可能參與競(jìng)爭(zhēng)。建設(shè)單位可以在更大范圍內(nèi)選擇承包單位。

(2)有利于控制工程質(zhì)量。整個(gè)工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個(gè)施工單位承包，當(dāng)主體工程不合格時(shí)，裝修單位不會(huì)同意在不合格的主體工程上進(jìn)行裝修，這相當(dāng)于有了他人控制，比自己控制更有約束力。

(3)有利于縮短建設(shè)工期9由于設(shè)計(jì)和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，工程設(shè)計(jì)與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)工期。

(4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使工程項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，要求建設(shè)單位具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。

(5)工程造價(jià)控制難度大。一是由于總合同價(jià)不易短期確定，從而影響工程造價(jià)控制的實(shí)施;二是由于工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項(xiàng)合同價(jià)格，從而増加工程造價(jià)控制的難度。

(6)相對(duì)于總分包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強(qiáng)的承包單位的綜合優(yōu)勢(shì)。

（責(zé)任編輯：zyc）

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